業(yè)務(wù)人員要理解技術(shù)能力
在任何通過網(wǎng)站創(chuàng)造或開展業(yè)務(wù)的公司中，業(yè)務(wù)人員與技術(shù)人員的互動都是至關(guān)重要的。在一些擁有優(yōu)秀人才的組織中，可能會形成一種依賴工程團隊實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標的習慣，但是一定要注意，這種關(guān)系必須是雙向的，而不能是單向的。除了一些只有少數(shù)員工和資源的初創(chuàng)公司，很多時候工程師都不會代表公司作出業(yè)務(wù)決策。相反，工程團隊應(yīng)該明確一點，業(yè)務(wù)人員理解如何運用工程方法作出更好的業(yè)務(wù)決策，而且他們將依靠工程師提供支持數(shù)據(jù)和信息，從中了解如何使用一個網(wǎng)站或組應(yīng)用程序來更好地實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。大多數(shù)Web開發(fā)和軟件工程團隊都沒有想過他們能夠如何更好地支持業(yè)務(wù)發(fā)展。
業(yè)務(wù)成功符合工程人員的既得利益
特別是在一些有成百上千員工的大型公司中，工程團隊可能會出現(xiàn)陳舊思想。這種結(jié)果主要是因為長期以來這些團隊所開發(fā)的產(chǎn)品沒有得到公司或行政管理層的認可，或者他們不重視工程團隊為支持公司目標而進行的夜以繼日的工作。為了糾正這個錯誤，業(yè)務(wù)人員應(yīng)該提高對于工程的關(guān)注度，就像工程人員也必須關(guān)注業(yè)務(wù)一樣。
項目經(jīng)理經(jīng)常會作為業(yè)務(wù)團隊與工程團隊之間的緩沖，他們負責在這些團隊之間解釋和傳達目標。這是一個嚴重的錯誤，因為這樣會在溝通過程形成一個瓶頸。項目經(jīng)理的重要職責是保證目標按時實現(xiàn)；但是他們不應(yīng)該只負責將進度報告?zhèn)鬟_給業(yè)務(wù)人員，或者取代某個業(yè)務(wù)人員本來應(yīng)該負責的工作。這正是業(yè)務(wù)團隊和工程團隊之間慢慢形成裂縫的一個原因。
業(yè)務(wù)人員與T人員要相互理解
公司需要將軟件項目映射到這些項目支持的業(yè)務(wù)目標上。例如，假面目計在一年內(nèi)將收益提高10%。這時，可能軟件工程部門中有多個項目與這個目標相關(guān)，但是這個部門中可能沒有任何一個人理解這一點。將業(yè)務(wù)目標置于軟件工程師所理解的環(huán)境中，就可以順利地讓工程師認識到這個項目的重要性，其效果遠遠好過于只是告訴他們一個截止時間或分配一個任務(wù)。
業(yè)務(wù)管理層要讓T人員參與決策制定過程
并非所有人都熟悉Web和軟件開發(fā)部門。因此，一般更擅長互動的公司業(yè)務(wù)層一定要邀請工程團隊參與到公司目標的決策制定過程中。在些公司中，董事會或執(zhí)行委員會負責制定決策；而在其他一些公司中，則可能由一個開放論壇和協(xié)作機制來決定公司的發(fā)展方向。無論是哪一種情況，都可以讓軟件工程團隊參與決策制定過程，明確哪些項目關(guān)注于Web或軟件開發(fā)、市場競爭和公司長期目標，就可以給公司的標準實踐注入有用信息，也可以改善它們所產(chǎn)生的結(jié)果。在參與的形式上，可以讓他們?yōu)g覽和評價公司計劃明年在網(wǎng)站上展示的各種產(chǎn)品或特性，然后邀請各種軟件開發(fā)和運維團隊針對這些項目提出自己的看法。這樣就可以更真實地反映實際可實現(xiàn)的目標。很可能運維團隊會告訴業(yè)務(wù)人員，如果再繼續(xù)增加新特性，則可能會對現(xiàn)有的特性和核心業(yè)務(wù)造成沖擊。如果運維團隊或工程團隊沒有盡早參與，那么這些信息可能要等到預(yù)算編制完畢和項目啟動之后オ會出現(xiàn)。這時，工程團隊可能會覺得自己的意見不受重視，而且自己得不到尊重，這樣就會影響到新特性的質(zhì)量，從而使它變成一個巨大的災(zāi)難，將來可能在它還未產(chǎn)生收益時就消失無蹤了。
相反，假設(shè)行政管理團隊邀請工程團隊瀏覽明年的企業(yè)目標。這時管理層應(yīng)該已經(jīng)做足了市場調(diào)研功課，并且確定了增長的潛力。假設(shè)這家公司開發(fā)了一個智能系統(tǒng)，讓人們在家里就能通過查看網(wǎng)站的報表，跟蹤自己家里的水電使用狀況。另外，假設(shè)有一個測量能源使用狀況的新開源軟件包發(fā)布，那么Web工程團隊就可以高效地使用這個新軟件來支持這個新計劃。這家公司可以在一年內(nèi)在現(xiàn)有產(chǎn)品上增加一個新特性，從而確立自己在綠色能源軟件領(lǐng)域的領(lǐng)軍位置。這個特性并不是獨創(chuàng)的，但是如果業(yè)務(wù)團隊和工程團隊致力于協(xié)作完成這個目標，那么這意味著在他們決定啟動這個項目時，他們將從一開始就處于相同的狀態(tài)，而且很可能在真正執(zhí)行項目開發(fā)過程時會實現(xiàn)很高的效率。
利用工具形成通用詞匯表
軟件工程師和運維工程師負責在內(nèi)部構(gòu)建系統(tǒng)和工具，而商業(yè)智能分析師和工程師則負責分析數(shù)據(jù)，并且將它交付給制定決策的業(yè)務(wù)人員和管理人員，但是通過開發(fā)工具來提高業(yè)務(wù)的效率則完全是另外一回事它是協(xié)調(diào)工程與業(yè)務(wù)運維團隊的最有效方法之一。例如，當一個工程團隊在網(wǎng)站上訪問數(shù)據(jù)(如每一個訪客的平均值)并將它與歷史收益數(shù)據(jù)進行比較時，他們可以使用圖形化顯示方法。在公司內(nèi)部網(wǎng)上建立一個儀表板，顯示公司每天收入的資金數(shù)量與網(wǎng)站點擊量的關(guān)系，這是一種很有價值的指標。它可以反映網(wǎng)站功能或其他方面的變化(如戰(zhàn)略合作伙伴或SEO方案)都會影響公司的收益。當工程團隊開發(fā)這些業(yè)務(wù)運維工具時，業(yè)務(wù)團隊與工程團隊之間的關(guān)系會得到增強，它有助于加強這兩個團隊的協(xié)作，使他們共同致力于實現(xiàn)同一個目標。
創(chuàng)建一個通用詞匯表是增強這兩個團隊關(guān)系的另一種方法。這里說的詞匯表并不一定是指技術(shù)術(shù)語和縮寫詞。相反，它必須與一些有用的方法、工具或?qū)嶋H詞匯相關(guān)，要能夠促進通常相互孤立的兩個團隊之間儀表板很適合用于創(chuàng)建同時適合軟件工程人員和業(yè)務(wù)人員的通用詞匯表。業(yè)務(wù)人員通常會使用與“收益”、“印象”、“換算”、“潛在客戶”及其他與銷售相關(guān)的術(shù)語，而工程團隊則經(jīng)常使用技術(shù)指標，如網(wǎng)站點擊數(shù)、單位時間操作、響應(yīng)時間、往返時間和每小時報出錯數(shù)。兩個團隊都沒有足夠的時間去了解對方的術(shù)語、操作方式或浸入對方的文化，那么他們該如何建立一個通用詞匯表呢?
其中一種最好的方法是通用一種圖形化方法描述技術(shù)指標與業(yè)務(wù)指標的關(guān)系。這可能包括定期創(chuàng)建圖形和報表，但是最好是開發(fā)一些工具，讓它們自動地以圖形化方式向業(yè)務(wù)人員展示最重要的數(shù)據(jù)集。例如，了解哪一些網(wǎng)站頁面或應(yīng)用能夠產(chǎn)生最大的收益，有助于協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與工程的工作。通常，一旦業(yè)務(wù)團隊發(fā)現(xiàn)工程團隊能夠為他們提供有價值的信息，那么這兩個團隊都會受到成功的激勵，他們的聯(lián)盟及社區(qū)意識就會得到強化。
趕在截止日期之前
不切實際的截止日期是一個常見問題，特別是在敏捷開發(fā)環(huán)境中。開發(fā)者經(jīng)常會面對多個產(chǎn)品的多個截止日期，以及多個相互沖突的職責，所有這些都在一個矛盾體中。做業(yè)務(wù)規(guī)劃時若各自為政，就會出現(xiàn)這樣的結(jié)果。每一個業(yè)務(wù)部門可能分別負責不同的產(chǎn)品、特性或者有不同的市場關(guān)注點，他們都在爭奪資源，從而導致工程部門不堪負荷，而且不理解各個目標的優(yōu)先級。如果將所有目標都置于最高優(yōu)先級，那么肯定無法趕在截止日期之前。
解決這個問題的一種方法是，讓主管們與工程和項目管理團隊進行溝通，共同決定工作的重要級別，以及實現(xiàn)特定目標所需要的資源。然后，主管們應(yīng)該將這些信息反饋給公司更高的管理層，評估每一個目標、項目或特性的相關(guān)風險，并且將它們與公司的可用資源進行比較。員工壓力過大會使他們逐漸喪失效率。只有保證業(yè)務(wù)最信任的項目和計劃能夠給公司帶來正面回報或影響，而且不會壓垮員工，這才是保證趕在截止日期之前的最佳方法。此外，一定要在開發(fā)周期中設(shè)置一些緩沖期，也要考慮市場、經(jīng)濟或公司內(nèi)部的意外情況。
釋放緊張環(huán)境的壓力
如果工程團隊能夠感受到業(yè)務(wù)團隊的尊重，而且又沒有追趕不合理截止時間的壓力，那么就可以形成一種孕育成功的環(huán)境。在處理復雜目標時，例如成功開發(fā)一個新的Web應(yīng)用或特性，或者支持業(yè)務(wù)端提出的收益促進計劃，這種環(huán)境更容易讓工程團隊關(guān)注于他們的工作質(zhì)量，以及在開始工作之前就思考清楚問題。此外，這種環(huán)境也會使他們更善于提供信息，更加關(guān)注于業(yè)務(wù)的更廣泛目標，因為他們真正有時間去思考長期目標，而不是總處于“救火”狀態(tài)。
突發(fā)情況是不可避免的，但是平衡可用人力，靈活處理規(guī)劃的目標(如發(fā)布周期)，并且預(yù)留緩沖時間應(yīng)對緊急事件或者管理層下達的緊急任務(wù)，都會讓工程人員感覺到自己有可能實現(xiàn)目標。長此以往，就一定能夠提高生產(chǎn)力。
讓業(yè)務(wù)部門感受到激勵
一旦業(yè)務(wù)團隊和網(wǎng)站制作工程團隊通過共同參與建立密切關(guān)系，通過開發(fā)工具和共享信息獲得共同認可和建立流暢溝通，那么業(yè)務(wù)部門就會感受到激勵。當業(yè)務(wù)部門更注重與工程團隊的互動時，相互尊重和關(guān)聯(lián)的感受會進一步發(fā)展，而這將體現(xiàn)為客戶滿意度提升、投訴減少、新產(chǎn)品發(fā)布速度加快和現(xiàn)有服務(wù)與產(chǎn)品的進一步開發(fā)。我們一定能夠感受到公司實現(xiàn)的這種協(xié)同效果，因為公司內(nèi)部一定會形成強烈的協(xié)作氛圍。
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